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上书数科CEO陈义佳:中国最终会形成一家或者多家从OKRs出发以“人”为核心的生态

2021-09-18 17:46:10 来源:财讯网


日,上书数科创始人兼CEO陈义佳日接受某媒体专访,就OKR s理论以及 OKRs SaaS 的价值;OKRs SaaS 行业的产业链和商业模式;海外 OKRs SaaS 厂商发展现状;中国 OKRs SaaS 发展趋势判断等进行了广泛而深入的讨论和交流,以下是访谈内容,供大家参考。

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1. OKRs 差不多 2014 年传入中国,经过这么多年的发展和应用,您觉得 OKRs 是什么,您觉得目前国内企业对于 OKRs 的认知统一吗?

上书数科CEO陈义佳:我借用Google OKRs运营手册对于OKRs本质的定义:通过量化、沟通来帮助企业实现宏大的目标。目前国内企业对于OKRs的认知不统一,飞书OKRs强化了其沟通协作的功能,Tita强化了绩效管理的功能,这都有些偏离了OKRs的本质,盲人摸象的感觉,OKRs是目标管理,来帮助企业实现宏大目标的,不是绩效考核,不是KPI旧瓶换新酒,也不是万能的神器。

2. 您觉得主要有哪些驱动因素推动 OKRs 在中国的发展?

上书数科CEO陈义佳:主要有四个方面:人才、环境、技术和组织四个方面推动OKRs在中国的发展:

一是Z世代人才成为主流,将2.6亿人口,他们更加强调人设、志同道合等特要求工作不在以金钱为中心,而呈现出更多的使命、挑战和自由。

二是环境变得越来越不确定,对于未来的洞察力越来越短,目标设定周期需要更快;

三是技术迭代的速度持续加快,AI,Blockchain,Cloud,Big Data,以及边缘技术等,他们也推动了企业快速升级和变化;

四是组织呈现多种形态,组织扁化、自组织和分布式组织等越来越成为主流,如何更好的协同?更好的聚焦?等;

OKRs的透明、协同、挑战和持续的跟进等特点特别符合时代对企业管理的需要,可以说OKRs在中国的发展是企业家们在这个时代下自觉的选择。

3. 以您的理解,OKRs 在绩效管理中的作用主要体现在什么方面?

上书数科CEO陈义佳:OKRs在绩效管理中扮演的价值创造后有效产出输入的作用,这也是在中国落地最难的地方,如何将OKRs与绩效管理解耦,让OKRs聚焦在价值创造这个维度是目前确保OKRs实施成功落地的前提!

4. 在研究 OKRs 的过程中发现避不开的问题是 OKRs 和 KPI 的区别是什么?为什么在落地过程中很多企业将 OKRs 变成了变相的KPI?

上书数科CEO陈义佳:OKRs是目标管理方法,而KPI是绩效管理方法,我们从价值创造、价值评价和价值分配10个维度来看两者的区别:

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OKRs是使命驱动,OKRs中的每一个OKRss都是围绕使命来展开,我创建的OKRs是因为这是我愿意做的,是我内心最渴望的;KPI围绕绩效来展开,是绩效驱动,我完成KPI是为了拿到绩效工资和奖金;

OKRs是聚焦目标,强调聚焦方向,聚焦做什么?围绕方向我们采取主动措施,随时调整;而KPI是聚焦指标,围绕关键绩效指标来展开工作;

OKRs是自下而上,从员工层层向上聚焦,从“要我干”转变为“我要干”,而KPI是自上而下,层层分解指标,层层压码;

OKRs是自驱挑战,每一个目标都是有野心的,让人不舒服;KPI是被动承接,都是被动承接上级和公司的工作;

OKRs非常强调对于过程的跟踪,每周进行周例会,时刻修正大家偏离方向、解决问题、激发斗志;而KPI强结果,要结果,但关心的是指标结果,这指标是否真的能支持公司目标实现就不关心;

OKRs是动态调整,时刻根据市场的变化,动态调整关键行动;而KPI是静态执行,一旦确定,指标很难改变,尽管外部竞争环境已经发生了剧烈变化,但我还是坚守指标;

OKRs通过CFR“1对1”的节奏对员工来进行辅导,解决员工各种问题,提升能力;而KPI是在一个周期结束后,通常都是半年后才进行辅导,往往因为没有结合实际工作,大部分的辅导缺乏有效

OKRs通过KR来量化目标,让大家清晰的知道目标是怎么才能完成,并且持续去努力;而KPI量化是指标,时刻关注指标数据变化,数据变化背后的意义很少人关心;

OKRs是和价值评价是解耦的,OKRs的结果作为价值评价的其中之一输入;而KPI与价值评价是严格挂钩的,KPI的达成直接决定价值评价;

OKRs与价值分配脱钩的,而KPI直接影响价值分配,KPI的完成好坏基本决定“金钱”收益多少。

对于大多数中国企业来讲,

一是:大多数管理人员过去20年都在使用KPI,尽管大家逐步认为KPI不好使,但过渡到使用OKRs,这不仅仅是工作方法的变化,而是管理认知的改变,也是管理惯的改变,这一点特别难,

二是:OKRs是一个持续的管理工作,至少需要3-5个管理周期才能看出效果,容易让人放弃,失去信心;

三是:企业的组成部门还是XY世代的人为主,他们都是从苦日子过来的,对于金钱的激励自带内生属,虽然也知道金钱激励可能无效,但用金钱刺激,这几个原因导致很多企业将 OKRs 变成了变相的KPI,

5. 您觉得 OKRs 的适用范围受企业行业或者业务的限制吗?如果是,那您觉得 OKRs 适合什么类型的企业,或者什么类型的业务?

上书数科CEO陈义佳:OKRs的适用范围不受行业和业务的限制,如果非要说有限制,那就是该企业是否有宏大目标,这是前提,如果没有宏大目标,OKRs的价值就大大打折扣。另外,不透明、不解耦、不取舍、不挑战属于空洞的OKRs,纯粹浪费时间。

6. 您觉得 OKRs SaaS 化的价值主要在哪?企业使用 OKRs SaaS 的原因主要有哪些?

上书数科CEO陈义佳:主要有三个方面:

1、工具化,OKRs SaaS将OKRs通过软件系统固化,以方便企业更好、更容易使用他,

2、智能化,通过AI等手段将OKRs的创建、对齐等工作更加容易便利,更好帮助企业设定目标,达成目标;

3、低成本,通过SaaS化极大的降低了中小企业使用OKRs系统的成本,让更多的中小企业用更低的成本来实现OKRs管理。

企业使用OKRs SaaS的原因:

1、利用OKRs SaaS更好的推行OKRs在企业内部实施,按图索骥,极大的降低了学周期和学成本;

2、成本低,OKRs Saas对于一个100人的企业来讲,成本在2万到4万之间,成本低廉;

3、数字化需要,在整体企业进入数字化的场景下,管理的数字化也必须融入数字化转型之中,同时OKRs SaaS也能更好的支持和推动公司的数字化转型。

7. 您觉得目前 OKRs SaaS 的产业链是否清晰?与 SaaS 的产业链有什么区别吗?

上书数科CEO陈义佳:OKRs SaaS在中国还是处于初步发展期,产业链是不清晰的,目前技术提供商同时也提供咨询、培训、实施等业务,同时,很多OKRs技术提供商以前是做HR SAAS、办公协同或者像钉钉等台,还没有形成有效的产业分工和产业协同。在本质上和SaaS的产业链没有明显的区别。

8. 像所有的行业一样,OKRs SaaS 行业需要产业链上下游各方协同发展。上书 OKRs 在产业链中的定位是什么?

上书数科CEO陈义佳:上书OKRs扮演的是一个生态的角色,将OKRs推行过程中的三个角色:企业(客户:买单的组织)、员工(用户:使用的人)、OKRs顾问(拥户:辅导教练,推动OKRs落地的人)统一到一个生态中,我们希望通过生态的价值,让更好的OKRs顾问入驻台,为企业和个人提供更加专业和有效的OKRs的辅导服务,让OKRs更好的在企业中落地,让更多的人运用OKRs成就个人梦想;同时,作为第三方台增信,让企业选用OKRs顾问更有保障;

同时,上书OKRs运用区块链等技术不仅仅解决了生态中数据信任的问题,而且还解决了OKRs顾问激励的问题,让OKRs顾问不仅仅和台之间是一种交易关系,更是所有者关系,成为生态的拥有者,这将极大的激发OKRs顾问的积极和粘

当然,最重要的是上书OKRs定位是中小企业,所有系统的功能更加针对中小企业设计,简单、易用,他的使命是“成就非凡”,让每一个企业实现宏大目标!

9. 目前中国的发展情况是否能够支持 OKRs 单模块厂商持续发展?

上书数科CEO陈义佳:完全可以的,中美两个国家中小企业数量相当,将有3200万家中小企业,我预测未来5-10年至少有30%的企业采用OKRs来进行目标管理,这将都有3亿以上的用户,将千亿市值,另外,数字经济在中国正在蓬勃发展,数字化转型是刚需,那么对于OKRs单模块厂商来讲,

如果将OKRs做的好用,易用,有用,融入企业数字转型之中,并且推动企业数字化转型,让企业因为OKRs而快速成长变得更加重要,这样才可能持续得到续费。

10. 研究过程中,我们发现 OKRs SaaS 在国内主要分为两类:OKRs 与协同办公/项目管理结合,以及 OKRs 与绩效管理结合。您觉得这两种类型分别有什么优劣势?

上书数科CEO陈义佳:这其实是走两条路线,一是“事”,也就是通过OKRs让组织更加协同起来,更加有效率;一是“人”,通过与绩效管理等工具让人更好的产生绩效,更好的支持组织发展;从本质来讲,围绕“人”的OKRs更具有市场前景和投资价值,未来肯定不仅仅和绩效管理结合,未来肯定会向人才管理、培训管理、招聘管理等“人”的方向发展。

在企业管理中,事的问题相对简单,所以协同办公/项目管理结合来讲就容易多了,已经出现了几家很大的台,现在创业不容易;但人的问题难,痛点多,解决不容易,特别是对于知识型工作这来讲,这里产生独角兽的可能更大,更多。

11. OKRs 单模块厂商接入的飞书、企业微信和钉钉三种生态有什么不同?飞书本身有 OKRs工具,为何还需要联通其他OKRs 厂商?

上书数科CEO陈义佳:OKRs单模块厂商接入这三种生态没有大的不同,他们都是围绕企业“事”的问题搭建的台,让事更有效率,让决策数据驱动等等,因为三家出生不一样,会呈现出不一样的特点,优势也会不一样,对于OKRs单模块厂商来讲,上策是构建形成自己的生态,这个最难,但最有价值;中策是进入这三家生态,成为生态一部分;下策是只做产品,广建渠道,广撒网。

飞书之所以联通其他的OKRs厂商,因为他需要的是让客户因为飞书效率变得更好,更高,更开放的生态更有利于实现这个目标,引入其他OKRs厂商是以“客户”为中心的一种价值观,对于飞书来讲,客户使用飞书才是关键,使用谁的OKRs就显得不重要了,如果飞书能够做到足够的公,这将支持他更好的发展,但一般来讲,很难,飞书初心很好,但可以想象,其他OKRs将逐步被边缘化。

12. 上书 OKRs 预计在客户拓展方面的策略是什么?大客户对于 OKRs SaaS 厂商来说是否是关键?客户续签的关键在于?

上书数科CEO陈义佳:培养和引进优秀的OKRs顾问是在客户拓展方面的关键,我们通过OKRs顾问来服务于企业和个人,由他们来帮助推荐客户使用上书OKRs;对于上书OKRs来讲,定位于中小企业,因此大客户不是上书的重点,因为对于大型企业来讲,通常会自己开发一个系统,或者引入Baas来解决需要。

因此,做OKRs Saas的厂商来讲,大客户不应成为重点对象,续签才是关键,如果通过OKRs实实在在的帮助企业持续成长,取得发展,认为OKRs有效才是重中之重。

13. 免费试用和免费增值模式的区别对于 OKRs SaaS 来说关键吗?

上书数科CEO陈义佳:免费试用、免费增值模式不是关键,OKRs  SaaS需要更好的辅导和教练才能更好的实施落地,因此,更好的顾问服务才是关键,这也是未来OKRs SAAS竞争的核心,得顾问者得天下。

14. 海外 OKRs SaaS 厂商 WorkBoard、Ally.io 以及 Gtmhub 虽然都是 OKRs 单模块厂商, 但是融资情况都比较可观,单2021 年三家就融资超过 1.5 亿美元,同时投资方中也有知名 VC 和从事HR SaaS 的专业厂商,您觉得海外目前 OKRs 单模块厂商获得资本关注的原因可能有哪些?

上书数科CEO陈义佳:投资者的角度来讲获得更好的收益更加重要,可能的原因包括:

一是:OKRs市场足够大,想象空间大,预计在未来5-10年,中国至少会有30%的企业会使用OKRs来进行目标管理,将1000万企业,超过3亿员工使用OKRs,每个人每年公司支付300元人民,也将千亿规模;美国单人价值更高,市场规模感觉更大;

二是:OKRs增长特别快,记得有一个数据每年都有60%的增长,越来越多的企业使用OKRs并且续费;

三是:从事到人的转变,以前科技解决事的问题,现在科技解决人的问题,不仅仅是生命的问题,管理的问题也成为投资热点,这也是生命科学、医疗器械等也是投资热点的原因。

15. 海外 OKRs 单模块厂商目前主要借由API 接口构建集成生态,这类集成中主要包括与HR 一体化厂商、协同办公/项目管理系统以及其他业务系统的集成,您觉得这种方式为什么能在海外比较顺利的推行?中国这种集成生态发展是否和海外存在差异?

上书数科CEO陈义佳:这和国外企业经营思维不一样,国外企业更加容易接纳系统集成,各自做自己最擅长的模块;但中国可能有点难,大企业都希望自己干一套,飞书自有OKRs,我相信腾讯、阿里以后也会搞,或者自己生态企业搞,虽然也接纳其他家的,但很难做到一碗水端的状态;因此,在中国,最终会形成一家或者多家从OKRs出发,以“人”为核心的生态;当然,在初期借助系统集成帮助自己实现突破,获得客户是一种策略的选择,但本质需要明白,OKRs解决的是人的问题,而不仅仅是事的问题。

16. 集成方式中数据接口的定义和数据连接对于客户体验的影响?

上书数科CEO陈义佳:客户体验的影响不是很大,技术已经可以很好的解决这些问题。

17. 海外 HR 一体化台的 OKRs 中都与绩效管理挂钩比较紧密,您觉得 HR 一体化台厂商布局 OKRs 业务主要是出于什么原因?

上书数科CEO陈义佳:因为OKRs越来越成为企业目标管理的首要选择,他们通过之前的HR模块积累了大量的客户,现在提出了OKRs的需求,自然而然就会布局OKRs业务,但困难点在于企业基因的改变,很容易原来的产品影响到OKRs的产品设计,从而背离了OKRs的本质,把OKRs做成配套产品,但OKRs绝对是核心,OKRs不仅仅是个工作法,背后的支撑的是彼得德鲁克的目标管理经营哲学;

18. OKRs 理论在中国的落地需要结合中国哪些方面的实际情况?

上书数科CEO陈义佳:中国处于工业革命、生产力革命、管理革命和知识革命四次革命交叉的过程,针对不同类型的企业要开出不同的方子,不能一个方子吃天下,这也是OKRs推行难的地方,虽然80%-90%都可以通过系统来实现,但10%-20%非常考验企业家和OKRs咨询的功力和定力,这也是约翰杜尔所提到的要有耐心和决心,OKRs真正在企业落地,需要3-5个周期;这可能也是制约OKRs在中国发展的核心原因之一,一旦企业家的主题从XY世代专项Z世代,一旦好的OKRs顾问越来越多,这个市场就会爆发式增长,目前还在积累阶段。

19. OKRs 单模块厂商是否能够像海外一样获得持续发展?中国的 OKRs 是否必须要结合协同办公/项目管理或者绩效管理才能生存?

上书数科CEO陈义佳:可以的,而且只有但模块厂商才可能获得资本的青睐。中国的OKRs不必须结合协同/项目管理,但需要和绩效结合起来才会取得更好的发展,因为价值创造出来,下一步就是价值评价,这是一个连续的,不间断的需求。

20. OKRs 生态(飞书、企业微信和钉钉)对于 OKRs SaaS 厂商的作用主要在哪些方面?

上书数科CEO陈义佳:帮助销售更多的服务和系统。

21. 就目前来看,各家 OKRs 的功能之间的差别并不是很大,产品端未来还会有其他的想象空间吗?

上书数科CEO陈义佳:因为OKRs理论是简单的,所以OKRs的功能差别不是很大,产品端不会有太大的想象空间,各家拼的是生态,拼的是服务。但上书OKRs独特在于在一个台上将客户、用户和拥户三种有机的结合在一起,将生态和服务紧密结合,正如前面所说:OKRs顾问成为整个OKRs实施落地的关键,因此,如果激励和激发OKRs顾问成为整个生态中最重要的一部分;上书OKRs通过将OKRs顾问从与台的交易者关系变成了所有者关系,从而实现了服务和生态的紧密结合。

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